چگونه به صورت استراتژیک فکر کنیم؟

نویسنده: ماکیل واتکینز؛ مترجم: علی نعمتی شهاب

آیا متفکران بزرگ استراتژیک به دنیا می‌آیند یا ساخته می‌شوند؟ پاسخ هر دو سؤال آری است: آری آدم‌ها در بخشی از طیف استعداد ذاتی قرار می‌گیرند و آری، شما می‌توانید این استعداد را توسعه دهید. اما چگونه؟

روش‌های تقویت توانایی تفکر استراتژیک‌ شامل موارد زیر هستند:

1. غرق شدن در موضوع: غرق شدن کامل در موضوع به‌ترین راه برای یاد گرفتن یک زبان جدید است. این روش، به‌ترین راه برای سنجیدن محیط‌های پیچیده کسب و کار نیز هست. غرق شدن در موضوع ضروری است؛ چرا که افراد نیازمند “زمان قابل توجهی برای “خیس خوردن (Soak Time)” در یک محیط هستند تا بتوانند مدل‌های قدرتمندی را بسازند. این بینش هم‌چنین خطرهای جابه‌جایی افراد از از سازمانی به سازمان دیگر و از شغلی به شغل دیگر را پررنگ می‌کند؛ چرا که هیچ زمانی برای تسلط یافتن بر هسته پویای یک کسب و کار جدید وجود نخواهد داشت.
2. شاگردی کردن: مانند بسیاری از هنرها، یکی از به‌ترین راه‌های یاد گرفتن این‌که چطور به شکل استراتژیک بیندیشیم، هم‌کاری نزدیک با اساتید این هنر در روابطی همانند رابطه‌ی شاگردی است. چنین رویکردی، محیط کم‌خطری را فراهم می‌کند که در آن افراد تازه‌کار می‌توانند کار افراد پرتجربه و حرفه‌ای را را ببینند و از آن یاد بگیرند و از این راه، روش خاص تفکر خود را به دست آورند.
3. شبیه‌سازی: نرم‌افزارهای شبیه‌ساز کسب و کار، ابزار بسیاری مناسبی برای توسعه بینش افراد نسبت به روابط میان متغیرهایی که عملکرد سازمان را تحت تأثیر خود قرار می‌دهند است. آن‌ها محیطی را پدید می‌آورند که در آن‌ها “پیچیدگی، قابل مدیریت” است. بدین ترتیب در این نرم‌افزارها، مدیران می‌توانند تجربیاتی ایمن و بدون خطر را کسب کنند و از این طریق، دیدگاه خوبی را نسبت به روابط علّی و معلولی به دست آورند. در محیط‌های شبیه سازی شده برخلاف دنیای واقعی اگر در بار اول جواب نگرفتید، می‌توانید همه چیز را به جای اول‌اش برگردانید و از اول شروع کنید.
4. یاد گرفتن نظریه‌ی بازی‌ها: نظریه‌ی بازی‌ها مطالعه “بازی‌هایی” است که در آن‌ها بازی‌گران هوشمند با منافعی متضاد می‌توانند حرکت‌هایی را به جلو و علیه منافع دیگران انجام دهند که به یک پیامد (Pay-off) ختم می‌شود. فرار کردن از نظریه‌ی بازی‌ها کار بسیار آسانی و قابل توجیهی است؛ چرا که این نظریه مملو است از جزئیات ریاضی‌واری که بسیاری از آن‌ها نمی‌توانند در موقعیت‌های دنیای واقعی به کار برده شوند. اما روش‌های بسیار مناسبی نیز در این نظریه برای تحلیل موقعیت‌ها و این‌که چطور باید با هر یک روبرو شوید، وجود دارند.
5. آموزش مبتنی بر مطالعات موردی: شما می‌توانید سرعت توسعه‌ی تفکر استراتژیک‌تان را با قرار دادن خود در معرض طیف گسترده‌‌ای از موارد (Case) واقعی افزایش دهید و به خودتان اجازه بدهید به تجربیات واکنش نشان دهید تا بتوانید از این طریق درس‌های جدیدی را یاد بگیرید. تحقیقات پیشنهاد می‌کنند که این روش برخورد با عصاره‌ی واقعیت‌ها به صورت خاص وقتی بسیار مفید است که چند موقعیت واقعی مشابه که دارای تفاوت‌های اندکی با هم هستند (و این تفاوت‌های اندک نتایج بسیار متفاوتی را پدید آورده‌الند) با یکدیگر مقایسه شوند.
6. شکل‌دهی دوباره به دیدگاه‌ها: این اصطلاح از نظر لغوی به معنی انجام تمریناتی است که عادت‌های جدیدی را برای ذهن به وجود می‌آورند. یک مثال خوب تمرین “رفتن به بالکن” است که توسط ویلیام اوری توسعه داده شده است. وی به مذاکره‌کنندگان توصیه می‌کند خود را تحت نظم و ترتیب درآورند ـ بدون توجه به این‌که مذاکرات چقدر طولانی و سخت هستند ـ و این‌که به صورت ادواری یک قدم به عقب برگردند و “به بالکن بروند” تا بفهمند که چه اتفاقی افتاده است و چرا و براساس این دیدگاه، استراتژی‌های جدیدی را به کار بگیرند. این کار، روشی مناسب برای توسعه توانایی خودتان برای حرکت در سطوح مختلف تجرید (Abstraction) است. مثال دیگر، مثال معماری است که در آن هر زمانی که شما وارد یک ساختمان یا فضای دفتری جدید می‌شوید، به این فکر می‌کنید که چگونه باید فضای موجود را تغییر دهید تا آن‌ را محیط جذاب‌تری برای کار یا زندگی‌تان سازید. این تمرین به‌ویژه برای توسعه توانایی تخیل (Visioning) بسیار مناسب است.

۱۵ ترفند کلیدی در حل مسئله

مهم‌ترین کار یک مشاور حل مسائل سازمانی است که توسط کارفرما به او ارجاع می‌شود. درباره‌ی فرایند حل مسئله بارها صحبت شده است. فرایند حل مسئله شامل فعالیت‌هایی چون: تعیین مسئله، شناخت مسئله، ریشه‌یابی مسئله، تدوین راه‌حل‌های احتمالی و ارزیابی و انتخاب راه‌حل برتر است. هر یک از این فعالیت‌ها در جای خود دارای نکات بسیار ریز و مهمی هستند. در همین راستا در این‌ پست به چند ترفند کلیدی در حل مسئله اشاره می‌شود. این ترفندها به‌نوعی جزئیات کلیدی فرایند حل مسئله را تشریح می‌کنند:

1. پیش از هر کار، ابتدا مسئله را تعریف کنید.
2. فقط برای حل مسائلی زمان بگذارید که واقعا اهمیت دارند.
3. هر فرضیه‌ای در مورد هر چیزی که دارید را آزمایش کنید (حتی اگر بی‌ربط به نظر می‌رسد.)
4. معیارهای ارزیابی تعیین کنید (به‌ویژه برای پاسخ به این سؤال: مسئله کی حل شده است؟)
5. متغیرهای درست را برای حل مسئله بسنجید.
6. از مهارت‌های مدیریت پروژه‌ی خود استفاده کنید (حل یک مسئله‌ی بزرگ، یک پروژه است.)
7. به دنبال افراد دارای راه‌حل‌ باشید نه افراد صاحب مسئله!
8. به‌خوبی ارتباط برقرار کنید.
9. از درمان‌های مقطعی و کوتاه‌مدت بپرهیزید؛ علل واقعی و اساسی را بیابید و درمان کنید.
10. راه‌حل‌های اثربخش را انتخاب کنید و راه‌حل منتخب را به‌صورت کامل اجرا کنید.
11. تعهدات‌تان را به‌صورت کامل اجرا کنید.
12. همه‌ی کارها ضروری‌اند؛ هیچ چیزی اضافی نیست.
13. برای مقابله با اشتباهات برنامه داشته باشید.
14. معیار تکمیل و استاندارد فعالیت‌های مربوط به فرایند حل مسئله را مشخص کنید.
15. از کسانی که به شما در حل مسئله کمک می‌کنند، تشکر کنید.

منبع: http://gozareha.com

هیچ چیز در این جهان تصادفی نیست

به خاطر بسپارید:"هیچ چیز در این جهان تصادفی نیست!"هر اتفاقی که منتظرش هستید را از همان صبح در وجودتان فعال سازید.

اگر صخره و سنگ در مسیر رودخانه زندگی نباشد صدای آب هرگز زیبا نخواهد شد!

چرا شرکت ها الزاماً نیازی به داشتن یک ساختمان یا دفتر کاری مشخص ندارند؟

چرا شرکت ها الزاماً نیازی به داشتن یک ساختمان یا دفتر کاری مشخص ندارند؟

James Sinclair ریاست شرکت گردش صنعت OnSite Consulting بر این باور است که یکی از بزرگترین چالش های کارمندانش در سازگاری با روش کسب و کار وی پاسخ به این سؤال می باشد: "دفتر محل کار شما کجاست؟"

پاسخ من به این سوال چنین است: هر جایی که لازم باشد کار انجام شود. Sinclair چنین توضیح می دهد که: "ما 65 نفر کارمند داریم، ولی تابحال هیچ دفتر کاری ای نداشته ایم". دفتر کاری او یک صندوق پستی است، بعلاوه وی یک تلفن اینترنتی و سیستم یکپارچه ارتباطی نیز در اختیار دارد.

در گذشته Sinclair صاحب یک دفتر کاری بود. اما امروزه معتقد است: "مسلماً ما قبلاً یک دفتر کاری و اتاق کنفرانس زیبا داشتیم، درحالیکه پرسنل ما همیشه بیرون از دفتر مشغول به کار بودند. اما مشتریان نیازی ندارند که دفتر کاری یا اتاق کنفرانس آن را تماشا کنند. بلکه انتظار دارند تا ما نزد آنها برویم". 

در حقیقت کار OnSite نجات و احیای شرکت ها، رستوران ها و هتل هایی می باشد که با مشکل مواجه شده اند و در مرز ورشکستگی قرار دارند. در سال های گذشته این شرکت به خرید و توان بخشی امکانات و تجهیزات می پرداخت، در حالیکه امروزه بر کار کردن برای مالکان کنونی و نوسازی و احیای مدیریت و عملیات تمرکز نموده است. Sinclair خود از مدت ها پیش مشغول به کار در خارج از دفتر کاری بود و بندرت در دفتر حاضر می شد. اما هنگامیکه وارد دفتر می شد، احساس میکرد که کارمندانش با شرح مفصل کارهایی که در زمان بیرون بودن او انجام داده اند، مزاحمش هستند و یا احساس می کرد که به محض ورودش کارمندان مشغول به کار شده و تظاهر به سخت کوشی می کردند. 

تقریباً 18 ماه پیش، Sinclair تصمیم گرفت که تمامی کارمندانش را به "عرصه کار" بفرستد تا بتوانند فعالیت مفیدتری ارائه دهند. این اقدام از نظر مشاوران و فروشندگان بسیار عاقلانه و مثمرثمر بنظر می رسید. اما Sinclair این روش خود را توسعه داد و کارمندان بخش اداری خود را برای فعالیت به خارج از شرکت اعزام نمود. بعنوان مثال، وی کارمند مسئول تنظیم صورت حساب ها را برای کار به دفتر کاری یکی از شرکت های مشتری خود فرستاد که سابقه همکاری طولانی با آنها داشت.

Sinclair چنین اظهار می دارد که در ابتدا دو نفر از مشتریان در مقابل این اقدام او اینگونه واکنش نشان دادند که: "چرا شما دفتر کاری خود را رها نموده اید و کارمند خود را برای کار به دفتر ما فرستاده اید بدون اینکه هزینه ای برای حضور او بپردازید؟!" اما Sinclair در نهایت توانست مشتریان خود را قانع کند. وی در جواب آنها به این نکته اشاره می نمود: هر کارمندی که برای کار به محل شرکت شما گسیل می گردد، می تواند نقش یک مهره برقراری ارتباط را ایفا نموده و به تسهیل روند ارتباط بین دو شرکت کمک کند. 

گرچه در ابتدا کارمندان شرکت از این سؤال که "دفتر شرکت شما در کجا واقع است؟" وحشت داشتند، اما Sinclair خود این مشکل را برطرف نمود و به مشتریان احتمالی خود گفت که مشاورین شرکت OnSite در %90 موارد برای کار در سایت یا عرصه کاری حضور دارند و هرگز برای فرار از کار به دفتر شرکت روی نمی آورند. 

یکی از فناوری هایی که Sinclair برای سیستم روتینگ تماس اینترنتی و یکپارچگی با سایر روش های برقراری ارتباط از قبیل ایمیل و پیام از راه دور بکار برده استMicrosoft's Office Communications Server می باشد. همچنین این شرکت از امکانات Microsoft SharePoint وBlackBerry Enterprise Server به ترتیب برای اهداف همکاری و پویایی استفاده می نماید.

از آنجائیکه شرکت OnSite، خود دارای بخش IT نیست، نیاز خود به این فناوری را از طریق عقد قرارداد همکاری با 123together.com مرتفع نموده است.

همچنین مشابه این داستان در شرکت BizTech Solutions با مدیریت Doane Hadley روی داده است. این شرکت از مدت ها پیش از ابداع سیستم Office Communications Server بعنوان یکی از beta testerهای برنامه Microsoft SharePoint محسوب می گردید. اما Hadleyبخاطر دلایل خاص خود تصمیم گرفت دفتر کاری شرکتش واقع در New Jersey را تعطیل کند. هنگامیکه شرکت وی به فناوری ارتباطات یکپارچه دست یافت، راحت تر توانست افراد را قانع کند که کار کردن در خانه علی الخصوص در شرایط بد آب و هوایی و قیمت های بالای سوخت، مفیدتر خواهد بود. 

بنابراین، زمانی که مدیر دفتر وی اعلام کرد که بایستی به کارولینای شمالی نقل مکان کند، Hadley از او درخواست نمود که از محل خانه خود برای شرکت کار کند.

وی چنین بیان می دارد: "ما به این نتیجه رسیدیم که نیازی به حضور تعداد زیادی از کارمندان در دفتر شرکت نمی باشد و تاکنون نیز نبوده است." در نتیجه وی این طرح را عملی نمود و در حال حاضر نیز تمام کارمندانش در خانه های خود و یا در دفتر کار مشتری مشغول به فعالیت هستند.

Hadley با یکی از دفاتر تسهیل امکانات در New Jersey قراردادی منعقد نمود مبنی بر اینکه یکی از کارمندان وی بتواند بصورت تمام وقت یا پاره وقت از محل کار و سالن کنفرانس شرکت جهت انجام کار خود استفاده نماید. همچنین وی در عوض راه اندازی سرورهای موردنیاز در مرکز داده های شرکت خود، اقدام به اجاره فضا در یک مرکز داده های بازرگانی نمود. وی در این زمینه توضیح می دهد: "این روش بهتر از انجام کار در شرکت خودمان است، زیرا به سبب تضمین کارایی طولانی مدت تجهیزات و قابلیت اتصال بهتر از سوی شرکت مشتری، بازدهی بیشتری در پایان ساعت اداری خواهیم داشت."

Sinclair ریاست شرکت OnSite نیز بر این باور است که نتیجه تصمیم وی در زمینه کار کردن کارمندانش از راه دور به ذخیره بیش از 1 میلیون دلاری در هزینه ها منجر گردیده که با ایجاد کسب و کار افزوده متشکل از یک شبکه نیروی انسانی مفیدتر تکمیل شده است.

یکی از مزایای جانبی این امر چنین است که افرادیکه پیشتر تحت فشار شدید کار در اتاق های در بسته بودند، امروزه می توانند مستقیماً با مشتری ارتباط برقرار کنند و فرصت اثبات قابلیت ها و ارزش های خود را در اختیار داشته باشند و Sinclair اعتقاد دارد که این امر به شادابی بیشتر کارمندان منجر خواهد شد. وی همچنین می افزاید: "حقوق اکثر کارمندان ما در مقایسه با دو سال پیش به دو برابر افزایش یافته است، زیرا لیاقت و شایستگی خود را اثبات نموده اند".

Ref: Forbes

Translated By Hamed Rafiei ( Mahan Business School )

نقل از وب سایت جناب آقای مهدی لطفی 

هفت گناه نابخشودني در ارزيابي

وقتی که روش‌های سنجش عملکرد به خطا می‌روند

نویسندگان: مایکل همر و لیزا هرشمن
مترجم محمود بيگلري
مایکل همر نویسنده کتاب فهرست امور و یکی از نویسندگان کتاب بازسازی شرکت‌های سهامی‌است. لیزا هرشمن مدیر ارشد اجرایی شرکت همر‌اند کو، فعال در حوزه مشاوره کسب‌و‌کار است. 

تمام برنامه‌های اصلاحی «کمک به خویشتن» (self-help program) و «دوازده قدم» (twelve-step program) – برنامه‌های اصلاحی که با همیاری افراد دارای مشکل مشترک انجام می‌گیرند و در آنها از اصول دوازده‌گانه‌ای برای شناخت و اصلاح مشکل مورد نظر استفاده می‌شود – دارای این اصل مقدماتی مشترک هستند: شما باید بپذیرید که درگیر یک مشکل هستید قبل از آنکه بتوانید به حل آن بپردازید. بنابراین، یک نفس عمیق بکشید و اقرار کنید: «سیستم ارزیابی عملکرد سازمان من خوب کار نمی‌کند.»
آیا اکنون احساس بهتری ندارید؟
در حقیقت شما به یکی از رازهای مهم کسب‌و‌کارهای امروزی اعتراف کردید: ابزارها و روش‌هایی که بیشتر شرکت‌ها برای ارزیابی (و متعاقبا بهبود) عملکرد قسمت‌های مختلف خود به‌کار می‌برند در عمل بی‌فایده هستند. مدیران شرکت‌ها هم، به این امر واقف بوده و از ناکارآیی معیارهای مورد استفاده برای ارزیابی تولید، بازاریابی، تدارکات، خدمات پس از فروش و هر زمینه دیگری از عملیات کسب‌و‌کارشان ابراز نارضایتی می‌کنند.
تقریبا تمامی ‌صدها مدیری که در این مورد با آنها به گفت‌وگو پرداخته ایم، اذعان كرده‌اند که موارد مشمول ارزیابی آنان یا بیش از حد زیاد یا بسیار کم یا اشتباه بوده است. اگرچه، افرادی که مستقیما با سیستم‌های ارزیابی شرکت‌ها سروکار دارند این سیستم‌ها را ناکارآمد می‌دانند، صاحبان و مدیران رده بالای شرکت‌ها چنین نظری ندارند. 
شاید شما تصور می‌کنید از آنجا که به‌کارگیری یک سیستم ارزیابی موثر و کارآمد جزو ابزارهای بنیادین مدیریت است، همه شرکت‌ها از چنین سیستم اثربخشی نهایت بهره را می‌برند. اما، شما در اشتباه هستید. برخلاف تلاش‌های مکرر شرکت‌ها مبنی بر بهبود این سیستم‌ها، معیارهای سنجش عملکرد آنها همچنان نامناسب هستند. به نظر می‌رسد شرکت‌ها نسبت به اصلاح اين سيستم‌ها ناتوان هستند.
هفت اشتباه نابخشودنی در ارزیابی
در قرن ششم میلادی، پاپ گرگوری، اسقف اعظم، فهرست مشهور «هفت گناه بزرگ» – پرخوری، طمع، خشم، هوی و هوس، تن پروری، حسد و تکبر – از دیدگاه خود را منتشر کرد. در انجام ارزیابی سازمان‌ها هم هفت گناه یا اشتباه بزرگ می‌تواند رخ بدهد. لیست گرگوری به منظور کمک به رستگاری اخروی انسان‌ها ارائه شد؛ فهرست ما بیشتر جنبه دنیوی دارد: نجات شرکت‌ها از ارتکاب خطاهای جبران‌ناپذیر در ارزیابی عملکردشان.

«غرور»- یکی از مهم‌ترین اشتباهات درارزیابی عملکرد، استفاده از معیارهایی است که هدف اصلی آنها موفق نشان دادن سازمان، کارکنانش و به ویژه مدیرانش باشد. یکی از مصاحبه شوندگان گفت: «هیچ کس حاضر نیست از معیاری استفاده کند که امتیاز 95 از آن نگیرد.» از آنجا که پرداخت انواع پاداش‌ها به نتایج ارزیابی عملکرد وابسته است، ترویج این نگرش در میان مدیران امری بدیهی است. برای مثال، در حوزه حمل و نقل کالا، شرکت‌ها معمولا برای ارزیابی عملکرد خود از به موقع رسیدن کالا در زمان قول داده شده به مشتری استفاده می‌کنند.

نگاهی اجمالی و بی طرفانه به این امر، به راحتی مشخص می‌سازد که نکته در چیست: یک شرکت حمل ونقل فقط تاریخ‌هایی را به مشتریانش قول می‌دهد که به آسانی قادر به انجام آنها باشد و در ارزیابی مربوطه موفق جلوه کند. بدتر از آن، این شرکت‌ها اغلب ملاک ارزیابی عملکرد خود را چیزی به نام «آخرین تاریخ قول داده شده» – آخرین تاریخ وعده شده به مشتری بعد از تغییرات احتمالی برنامه حمل- قرار می‌دهند. واقعا چطور ممکن است که این قول عملی نشود! دستیابی به نتایج قابل قبول به این روش، هیچ تاثیر خاصی روی بهره‌وری شرکت ندارد؛ به رضایت مشتری یا هر نتیجه مطلوب دیگری هم منتهی نمی‌شود. کافی است که شما هر بار تاریخ دیرتری را قول بدهید. حتی اگر در 100 درصد موارد هم به وعده داده شده عمل کرده باشید، هیچ ربطی به نیاز مشتری که شاید کالا را روزها، هفته‌ها یا ماه‌ها پیش احتیاج داشته است، ندارد. بنابراین، عملکرد خود را رضايت‌بخش ارزیابی نکنید.
ملاک بسیار بهتر برای سنجش عملکرد شرکت، لحاظ كردن تاریخ مورد نظر مشتری است. اما، محقق كردن این هدف بسیار مشکل خواهد بود و ممکن است به عدم دریافت پاداش توسط مدیران منتهی شود!

به مثالی دیگر در این زمینه توجه کنید. یک شرکت متالورژی برای ارزیابی عملکرد خود به این روش عمل می‌کرد:‌ اندازه‌گیری درصد مواد خامی‌که به محصول قابل فروش تبدیل می‌شد. مدیران از نحوه عملکرد شرکت بسیار راضی بودند؛ چرا که درصد مربوطه دائما بالای 95 بود. پس از مدتی، یک مدیر جدید وارد شرکت شد و دریافت که درصد اعلام شده مربوط به هر دو نوع محصول با کیفیت بالا و کیفیت پایین است. در صورتی که شرکت فقط باید محصول با کیفیت بالا تولید می‌کرد و ضعف در پروسه تولید باعث ساخت محصول با کیفیت پایین می‌شد. بنابراین، شرکت فقط اقدام به‌اندازه‌گیری محصول با کیفیت بالا کرد و مشاهده نمود که درصد مربوطه نزدیک به 70 است. این عدد نمایانگر عملکرد واقعی شرکت بود. جای تعجب نبود که این مساله مورد حمایت بعضی از مسوولان قرار نگرفت.

«اعتقاد به ناحیه‌ای عمل کردن» (provincialism) – این اشتباه باعث می‌شود تا مرزبندی بین بخش‌های مختلف یک سازمان معیارهای ارزیابی خاصی را به سازمان تحمیل کند. در نگاه اول، شاید طبیعی به نظر برسد که عملکرد هر بخش از سازمان باید به‌طور جداگانه مورد بررسی قرار گیرد. چرا که مدیران هر قسمت فقط روی حوزه خود کنترل دارند. با این وجود، در عمل مشاهده می‌شود که ارزیابی به این روش، عموما منجر به بهینه‌سازی‌های فرعی و درگیری بین بخش‌ها می‌شود. مدیر ارشد یک شرکت بیمه اظهار می‌دارد که او تقریبا نیمی‌از وقت خود را صرف حل و فصل مشاجرات بین قسمت فروش و بخش مسوول (پرداخت کننده خسارات underwriting-) می‌کند. 

عملکرد بخش فروش بر پایه حجم فروش ارزیابی می‌شود. جای تعجب نیست که فروشندگان تمام سعی خود را می‌کنند تا به هر کسی که تمایل دارد بیمه بفروشند. از طرف دیگر، عملکرد بخش مسوول (پرداخت‌کننده خسارت) بر پایه پذیرش ریسک کمتر برای شرکت سنجیده می‌شود. طبیعی است که این بخش تمایل دارد به جز موارد با حداقل ریسک مابقی را رد کند. در نتیجه، این دو بخش دائما در حال برخورد با یکدیگر هستند. اگر فروشندگان پیروز شوند، شرکت پول بیشتری به‌خاطر اعلام خسارات بیشتر پرداخت خواهد کرد. اگر بخش مسوول پیروز شود، درآمد شرکت کاهش خواهد یافت. هزینه بیشتر یا در آمد کمتر؟ اینجا است که مدیر ارشد شرکت مجبور است بین این دو زیان یکی را انتخاب کند.

«خودبینی» – این اشتباه غیرقابل بخشش در ارزیابی عملکرد، زمانی رخ می‌دهد که به جای لحاظ نمودن نظرات مشتری، از دیدگاه شخصی استفاده شود. به عنوان مثال، یک شرکت خرده فروشی، عملکرد بخش توزیع خود را به این شکل می‌سنجید: تعداد و تنوع کالاهای موجود در فروشگاه‌ها همیشه باید مطابق موارد تعریف شده در لیست کالاهای شرکت باشد. به این طریق، درصد توفیق آنها 98 بود. اما، وقتی مبنای ارزیابی عملکرد خود را به موجود بودن کالاهای مورد درخواست مشتریان به جای کالاهای دیکته شده لیست تغییر دادند، امتیاز ارزیابی عملکرد به 86 درصد کاهش یافت. خرده فروش دیگری موجودی کالای خود را بر مبنای ورود کالا به فروشگاه می‌سنجید و از این نظر عملکرد مطلوبی داشت. نهایتا این شرکت متوجه شد که صرف بودن کالا در فروشگاه به معنای در دسترس بودن آن برای مشتری نیست. تا زمانی که کالاها به شکل مطلوب در قفسه‌ها نباشند هیچ تاثیری در رضایت مشتریان نخواهد داشت. این شرکت‌ها مواردی را ارزیابی می‌کردند که از نظر خودشان مطلوب بود نه از منظر مشتری. یک تولیدکننده کالاهای مصرفی نحوه عملکرد بخش توزیع خود را بر اساس ارسال به موقع سفارشات درخواستی از جانب خرده فروشی‌ها می‌سنجید. 

به نظر منطقی می‌آید. با بررسی و تلاش مداوم برای بهبود این روش، شرکت مزبور به رقم 5/99 درصد در ارزیابی عملکرد خود رسیده بود. خبر خوبی است. خبر بد اینجا است که وقتی شرکت به طور اتفاقی به بررسی قفسه فروشگاه‌ها پرداخت – یعنی محلی که مشتریان با آن سروکار دارند – دریافت که بسیاری از کالاها نزدیک به 14 درصد از مواقع در قفسه‌ها موجود نبودند. بسیاری از شرکت‌ها، همانند مثال فوق، عملکرد بخش ارسال سفارشات را بر اساس ارسال کالا طبق برنامه زمان بندی خود می‌سنجند. این امر فقط مطلوب خود شرکت است. مشتریان به زمانی که کالا را دریافت می‌کنند اهمیت می‌دهند نه موقعی که کالا شرکت را ترک کرده است. 

شاید بهترین نمونه «خودبینی» که ما با آن مواجه شدیم، نحوه ارزیابی یک تولیدکننده بزرگ سیستم‌های کامپیوتری باشد. این شرکت عملکرد خویش را بر پایه ارسال به موقع اجزا سیستم‌ها می‌سنجید. مثلا اگر 9 آیتم از 10 آیتم یک سیستم را به موقع ارسال می‌کرد، به خود امتیاز 90 درصد می‌داد. از سوی دیگر، مشتری به یقین امتیاز صفر به این شرکت می‌داد، چرا که بدون تمام 10 جزء، کل سیستم بلااستفاده خواهد بود. 
«تنبلی» – این یکی از اشتباهاتی است که اغلب شرکت‌ها مرتکب آن می‌شوند: به این شکل که شما تصمیم می‌گیرید بخشی از کارتان را مورد ارزیابی قرار دهید بدون اینکه بررسی کافی و همه جانبه‌ای انجام بدهید. یک شرکت سازنده قطعات نیمه رسانا (semiconductor) بسیاری از جنبه‌های بخش دریافت سفارش خود را مورد ارزیابی قرار داده بود و تصور می‌کرد که عملکرد مطلوبی دارد. اما، یک وجه حساس کار در نظر گرفته نشده بود. فاصله بین زمان درخواست کالا توسط مشتری و تائید آن (تعیین تاریخ ارسال) توسط شرکت که از نظر مشتری اهمیت داشت، مورد توجه قرار نگرفته بود. فقط به این علت که شرکت هیچ وقت به این فکر نکرده بود که از مشتریان سوال کند چه چیزی برای آنها اهمیت بیشتری دارد.

مثالی دیگر، یک شرکت توزیع برق است که تصور می‌کرد سرعت نصب انشعاب برای مشتریان بسیار مهم است. بنابراین، سنجش عملکرد خود را بر این اساس استوار کرد و به دنبال بهبود آن بود. شرکت بعد از مدتی دریافت که مشتریان بیشتر به منطقی بودن تاریخ داده شده برای نصب اهمیت می‌دادند تا سرعت نصب در وقت تعیین شده. شرکت‌ها اغلب بدون صرف وقت کافی، به سنجش موارد ساده یا جنبه‌هایی که از قبل عادت به ارزیابی آن داشته‌اند، می‌پردازند. در عوض، باید با تلاش بیشتر به تعیین و ارزیابی موارد واقعا با اهمیت بپردازند.

«سطحی نگری» – بسیاری از شرکت‌ها فقط به ارزیابی بخش کوچکی از یک عامل مهم توجه می‌کنند. مدیران یک شرکت فروشنده سیستم‌های ارتباطی، درخواست مشتریان مبنی بر تعمیر و نگهداری دستگاه‌ها توسط خودشان را نپذیرفتند. دلیل این امر را بالا رفتن هزینه موجودی کالا، به علت انبار کردن قطعات یدکی در محل مشتری، ابراز کردند. دلیلی که کاملا منطقی است. اما، به این واقعیت مهم‌تر توجه نکردند که باید هزینه کل تعمیر و نگهداری را در نظر بگیرند که مجموع هزینه دستمزد و هزینه موجودی کالا است. هزینه افزایش در موجودی کالا به مراتب کمتر از هزینه کل نگهداری بود.
«بیهوده کاری» – به کارگیری معیارهای ارزیابی منجر به اعمال رفتارهای به خصوصی می‌شود. بسیاری از شرکت‌ها بدون در نظر گرفتن تاثیر این معیارها بر رفتار کارکنان و متعاقبا بر کل کسب‌وکار، اقدام به این تنظيم اين معيارها می‌کنند. کارکنان یک سازمان نسبت به اعمال معیارهای ارزیابی و بهبود هر چه بیشتر آن تلاش خود را خواهند کرد؛ به‌ویژه اگر در ازاي آن، به نوعی از جانب سازمان تشویق شوند، حتی اگر در مجموع تاثیر منفی بر کل تولید داشته باشد. به عنوان نمونه، یک شرکت زنجیره‌ای فست‌فود، با منوی اصلی گوشت مرغ، تصمیم گرفت برای بهبود مسائل مالی خویش از اتلاف گوشت مرغ جلوگیری نماید. به این شکل که مقدار دور ریز مرغ‌های پخته شده و تا پایان روز فروش نرفته را کاهش دهد.
در این راستا، مدیران شعب به مقدار زیادی از اتلاف مذکور جلوگیری کردند. آنها به کارکنان خود دستور دادند که تا سفارش نگرفته‌اند از پخت مرغ خودداری کنند. در نتیجه یک رستوران فست فود (به معنای غذای سریع fast-food) به یک اسلو فود (غذای کندslow-food ) تبدیل شد، زیرا دیگر به سرعت قبل قادر به ارائه سرویس به مشتریان نبود. بله، هزینه اتلاف کاهش یافت، اما فروش هم به مقدار قابل توجهی تقلیل پیدا کرد. مدیران باید این گفته قدیمی‌را به خاطر داشته باشند: «مراقب باشید، حساسیت بیش از حد در هر کاری باعث می‌شود که بیشتر دچار مشکلات آن شوید.»

«جدی نگرفتن» – شاید بدترین خطاها در زمینه ارزیابی، جدی نگرفتن آن باشد. علائم این امر به وضوح قابل مشاهده هستند: بحث بی‌پایان در مورد معیارهای ارزیابی، ارائه دلایل ناموجه برای عملکرد ضعیف به جای بررسی ریشه‌ای علت‌ها و مقصر دانستن دیگران به جای قبول مسوولیت. اگر اشتباهات دیگر، خطاهای عقلانی باشد، این اشتباه نشات گرفته از فرهنگ سازمان است. وقتی منافع شخصی، سلسله مراتب و صدای بلند قوی‌تر و مؤثرتر از اهداف تعیین شده سازمان باشند، حتی دقیق‌ترین سیستم‌های ارزیابی هم ناتوان از بهبود عملکرد خواهند بود.

همانند «هفت گناه بزرگ» پاپ گرگوری، «هفت اشتباه ارزیابی» نیز اغلب به هم مربوط و دارای نقاط مشترک هستند. وجود یک نشانه، ممکن است دلیل بر ارتکاب چندین اشتباه باشد. شرکتی که مرتکب این اشتباهات می‌شود قادر به بکارگیری صحیح معیارها و در نتیجه بهبود عملکرد خویش نخواهد بود. سیستم ارزیابی بد حتی در خوشبینانه‌ترین حالت هم، نفعی برای سازمان ندارد و در شرایط دیگر حتی مضر هم خواهد بود. به این گفته مشهور، از توماس مانسن، هم توجه نکنید: «هر عملکردی که ارزیابی شود، بهبود پیدا می‌کند.» اگر معیار ارزیابی شما صحیح انتخاب نشود، بهتر کردن آن عملکرد هیچ فایده‌ای برای شما نخواهد داشت. 

منبع: دنیای اقتصاد